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楼市资本论特稿:云端上的阳光城,破局数字化的房企样

来源:北国网 2021-05-21 19:01:58
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  中国房地产行业正从粗放式,转向更高一层的进阶。阳光城从传统到数字化的熵减变革,成为行业的标志性事件。

  楼市资本论注意到,2月底至今,包含北京在内已有超10个热点城市完成土拍首秀;集中土拍对房企来说,除了意味着竞买资金需求量成倍上升外,也对其利润管理水平提出了更高要求。

  楼市资本论认为,面对集中供地和“三道红线”带来的全新行业周期,房企要想“活下去”,显然要具备对外部市场环境和内部经营的敏锐洞察力,而只有推行数字化后,实时、优质的经营数据及分析,方能大大提升房企决策效率和科学性;并通过资源整合,实现以利润为导向的精细化管理升级。

  楼市资本论注意到,阳光城这次的数字化升级超前且果决。2021年5月8日,阳光城集团经营管理共享平台正式宣布上线,执行董事长兼总裁朱荣斌亲自参与了此次启动仪式。

  在楼市资本论看来,阳光城经营管理共享平台的上线,实现了全周期项目经营的优化管理,成为全面推动企业经营改善、业绩提升的重要举措。

  华为曾用熵减的定律来管理企业,成为全球高新科技行业翘楚。基于数字化变革,阳光城也将再次见证熵减的巨大威力,稳步前行。

  阳光城数字化破局:业财一体化助净利润增近30%

  业界之所以将数字阳光城,视作一种全新管理模式的重组、一次商业逻辑的转变,原因很简单:其数字化从顶层设计自上而下,全面覆盖财务、管理和服务这三大核心维度,真正改造了企业的生产方式。

  探究其顶层设计思想,便会发现阳光城的数字化,以财务目标为抓手,向精细化管理要效益;项目运营为核心,向投、产、供、销、服要品质;以客户服务为中心,开辟新航道,向服务要增量。

  其中,财务共享俨然成为阳光城打破业务边界的引擎,极大推进了业财一体化建设。

  2021年,阳光城对共享服务2.0升级规划,财务、人力、IT三大职能将率先推行“ABC战略”(AI人工智能,Big Data大数据,Cloud云计算),最终实现共享服务 “五化目标”(标准化、平台化、智能化、数字化、生态化)。

  楼市资本论注意到,这已然是一场持续4年的财务共享变革。

  2017年10月,财务共享中心项目启动;

  2018年5月,阳光城财务共享中心正式运营;

  2020年12月,管理项目公司超过1400个,银行账号超过6000个,业务及时率99%,资金支付0失误,更创造了行业内短期难以超越的三个“唯一”:

  唯一具备地产、物业、商业、公寓、建筑、园林等“全业态、全业务”覆盖的财务共享中心;

  唯一具备单体报表、合并报表能力的财务共享中心;

  福建省唯一国家级高新企业认证的财务共享中心。

  楼市资本论认为,从2020年的财报就能了解,阳光城已经享受到数字化带来的提质增效。

  年报显示,2020年,阳光城全口径销售额达2180.11亿元,权益销售金额达1395.65亿元。报告期内,公司ROE达20.76%,创下新高;归母净利润52.2亿元,同比增长29.85%。

  这正是数字化管控提效的显著成果。2020年报显示,阳光城管理费率2.41%,同比下降1.18%。与2020年24家头部房企管理费率均值为3.9%对比,阳光城优势明显。

  楼市资本论认为,作为行业内拥有三大“唯一”的财务共享组织,阳光城在实际运行中持续推进业务流程改进,不仅大大提高内部运转效率,同时成功构建了财务风险控制机制。这样的财务共享带来得充沛资金支持,正成为阳光城开拓发展的动力源泉。

  阳光城数字化破局:战略先行,更要持之以恒

  对于阳光城而言,财务共享显然只是其数字化底座的一个基础坐标。

  借助财务共享带来的各项数据,阳光城围绕主数据、财务、人力13条业务主线,上线超过60套系统,一张庞大复杂的信息化地铁图逐级拉通,业务链路的断点被贯穿;融资、税务、资金、发票等专项能力进一步健全;客观真实地反映各个条线上的经营问题和指标偏差,促使各专业条线采取相应的管理措施,形成改善经营结果的良性循环。

  早在2017年10月,阳光城就制定了“规模上台阶,品质树标杆”的经营战略,以应对激烈的市场竞争。

  在这一正确战略方向的指导下,2018 年阳光城成功迈入1000亿房企阵营,实现销售规模1628亿元。

  在规模达到千亿之后,阳光城将品质作为与规模扩张同等地位的发展战略,并以“产品品质和服务水平成为行业标杆”为目标,开始了对各项工作措施的细化和升级。

  2018年9月,阳光城更是提出以“绿色健康、便捷安全、家文化”为核心的“绿色智慧家”产品战略,成为公司实现“品质树标杆”的重要载体。

  数据显示,截至2020年末,阳光城全国落地授牌的“绿色智慧家”项目超过65个,总建筑面积超过1000万平米。

  阳光城不再只将房子视为物理空间的载体,而是结合业主生活需求、市场变化、科技发展水平及疫情突发等需要,优化智慧家居性能,用细节打动用户。

  可以看到,从2017年至今,阳光城每一次经营管理思路的转变,都不仅契合自身内生发展阶段,还与行业所处大势匹配。

  在后疫情时代叠加下的调控政策窗口期,数字化转型成为了房企的生死之选——毕竟,房企现阶段的利润率已经接近个位数了,只有靠精益管理,大量运用更高效的数字化技术,才能获得更好的发展。

  这一次,阳光城依然走在了房企前列。

  2021年3月,阳光城集团经营管理工作小组正式成立,由集团执行董事长担任组长,集团分管大运营、数字化的两位执行副总裁担任副组长,全力推动经营管理系统实施,以数字化手段重构运营管理体系,“倒逼”数字运营管理一体化,数字阳光城2.0战略正式启动。

  在楼市资本论看来,回顾阳光城的数字化发展之路,一个“早”字贯穿始终。面对波诡云谲的2021年,显然只有像阳光城这样具备前瞻目光的企业,适时而变、懂得自我革新,才能在这条赛道中走得更远更稳。

  阳光城数字化破局:三位一体树立行业新标杆

  自2021年3月,数字阳光城的新一轮变革重磅再启,阳光城从财务、经营、客户三个角度开启了数字化战略的新一轮升级。

  1.财务——五化目标:

  楼市资本论了解到,2021年,阳光城对共享服务2.0升级规划,财务、人力、IT三大职能将率先推行“ABC战略”(AI人工智能,Big Data大数据,Cloud云计算),最终实现共享服务 “五化目标”(标准化、平台化、智能化、数字化、生态化)。

  这样的财务共享使得阳光城构建起一组大数据场深度应用场景,将经营管理的数字化能力发挥到极致。

  比如今年3月发布的定价管理模块,阳光城的每一次定价调价都经多维度分析,确保每一次定价的科学性和严谨度。

  再比如4月,货值管理系统正式上线发布,这也成为目前行业内唯一具备自动计算、全状态跟踪的货值管控体系,是阳光城大运营管理的又一个秘密武器。

  2.运营——5个数字化平台:

  数字阳光城2.0将聚焦在生产端的数字化赋能,将大运营能力分解为“5力模型”(投资判断力、产品竞争力、项目操盘能力、客户运营力、经营决策力),通过构建5个数字化平台(数字投拓DIP、数字工程DCP、数字运营DOP、数字营销DSP、数字决策DDP)支撑体系,最终实现职能协同线上化,运营管理场景化,经营决策数字化的战略目标。

  这样的管理有多细密?

  办公大楼将随时可以调阅任何工地的摄像头和航拍图像;实时了解每一个交付现场、示范区的人员密度、到访情况、关注热点;身临其境了解每一个示范区、样板间的设计理念,施工工艺和装修细节;跟踪每一笔合同的履约情况,支付进度、资金链路去向……

  在楼市资本论看来,与其说阳光城是被数字化赋能的房企,不如说更像是一个专注于地产领域的黑科技企业。

  3.客户——阳光房宝2.0

  去年,阳光城推出客户推荐平台“阳光房宝”,可随时查看全国项目信息,推荐给意向客户。短短一年时间,“阳光房宝”已积累650万客户资源,贡献200亿销售额,客户量与业绩,在同等规模房企中遥遥领先。

  因此,今年阳光城自主研发“阳光房宝2.0”,用科技打造自己的核心竞争力。通过自主研发系统,阳光城实现客户购房数据的全程闭环,从前端获客、到案场接待、到认购签约、再到交付,形成完整闭环。

  不仅提高了客户信息收集和跟踪能力,也通过数据积累客户画像,将线上营销的主动权掌握在自己手里。

  而阳光城对于客户的数字化颠覆不仅在于前端,更在于持续发力后端,改变住宅销售售后服务的行业沉疴。

  对此,亚布力智库研究员武亮指出,在“十四五”规划开局之年,地产行业数字化转型的新趋势已非常清晰。但当前不少房企的数字化仍停留在战略至上、粗放式管理的阶段,如何通过数字化助力房企竞争力的全面提升,如何通过合理的路径兑现数字化,已是箭在弦上。显然,阳光城数字化自上而下的顶层设计,为房企数字化提供了一个具备可行性的优质模版。

  楼市资本论看来,在房地产业的“白银时代”,土地红利、金融红利相继淡薄,行业将回归成国民经济中的一个“正常”行业,“就像制造业一样”。在这一阶段,企业将不能再依靠杠杆,而是靠全面竞争能力获取竞争优势。

  早在2017年就注重自我驱动变革和数字化经营能力的阳光城,叠加其模式创新、科技实力和产业协同优势,这一次的熵减破局带来的综合实力提升,势必将很快得以显现,大家拭目以待。

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